BizLIVE - Trong giai đoạn khó khăn, trà Tâm Châu cần 200 tỷ đồng để phát triển. Vị giám đốc đã chia sẻ điều đó với tất cả nhân viên, sáng hôm sau nhân viên đem 198 sổ hồng đến cho Tâm Châu mượn. Chính môi trường làm việc thế nào mới khiến cho họ sẵn sàng mang cả tài sản cá nhân đến đóng góp cho doanh nghiệp.

Phải tạo ra luật chơi để nhân tài phát triển

“Tôi có một sinh viên đoạt giải nghiên cứu cấp bộ, rồi học tiếp thạc sĩ kinh tế, nhưng sau đó lại bỏ tất cả để làm… lương y. Hỏi anh vì sao lại bỏ tất cả sự nghiệp học hàng nghiên cứu để đi làm nghề lương y? Anh nói vì… vợ anh chọn”.

Ông Đỗ Thanh Năm, Chủ tịch kiêm giám đốc công ty tư vấn và hỗ trợ chiến lược Win Win đã kể hai câu chuyện rất thật như thế, để chứng minh rằng môi trường tinh thần và vật chất là yếu tố quyết định để giữ chân người tài.

“Dựa kết quả khảo sát của chúng tôi, nhân viên chỉ đóng góp 60% năng lực thực sự của  mình, 25% thời gian họ giành cho giải quyết việc riêng. Khác biệt giữa Bắc và Nam là ngoài Bắc nếu trả lương 10 triệu họ chỉ làm để được 9 triệu thôi, còn miền Nam họ phải cố gắng làm để trả được 15 triệu. Muốn tạo ra môi trường để con người ở đó phát triển, phải nhìn nhận ra được giá trị của họ. Phải hiểu từng con người và tạo ra luật chơi để chính nhân tài phát triển, thành công rực rỡ, khi giải quyết được câu hỏi này sẽ giữ chân được nhân tài.

 

Các diễn giả tham gia Hội thảo “Thu hút, giữ chân nhân tài và phát triển đội ngũ kế thừa trong doanh nghiệp” sáng 18/9.

 

Để hiểu một con người, từng trưởng phòng, giám đốc bộ phận phải là một mắt xích kết nối với lãnh đạo, giống như mô hình bán hàng đa cấp vậy, thấy được điểm mạnh của họ và giao việc dựa trên điểm mạnh đó, giúp họ đạt được mục tiêu và có niềm vui thực sự.

Một sản phẩm hoàn hảo đến lúc nào đó sẽ lỗi thời, một người lãnh đạo dù giỏi đến đâu cũng đến lúc lỗi thời, nhưng một công ty không được phép lỗi thời, muốn thế phải tạo ra những thế hệ nhân tài kế tiếp nhau để tạo nên sự trường tồn”, ông Đỗ Thanh Năm chia sẻ.

Ông Đào Hoài Bắc, chuyên gia quản trị doanh nghiệp, giảng viên trường SAM phân tích những hạn chế của người Việt: “Trong một doanh nghiệp luôn tồn tại ba thế hệ, nhưng nếu không ai chịu ai thì không làm việc được. Doanh nghiệp Việt Nam muốn minh bạch nhưng không làm được vì… sợ. Đối xử với người mới như con dê non vậy, ban đầu cho ăn cỏ non, sau đó vài tháng cho ăn…rơm! Phát triển sao được. Phải tạo ra công việc thú vị, thách thức, đãi ngộ xứng đáng. Tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến, thăng tiến về tri thức, về chức vụ. Môi trường văn hóa phải tốt và minh bạch, tìm hiểu và đáp ứng đúng nhu cầu, sự ổn định của hệ thống… gói gọn trong ba yếu tố: Cam kết đối với nhân tài, phải có năng lực, phải đóng góp”.

Ông Cao Tiến Vị, Tổng giám đốc CTCP Giấy Sài Gòn, từng điều hành doanh nghiệp 20 năm nay, khởi đầu 30 công nhân, giờ 2000 nhân viên, doanh thu 2.000 tỷ đồng chia sẻ kinh nghiệm rất thực của cá nhân mình.

Ông Vị cho biết, 10 năm trước gặp tổng giám đốc tập đoàn lớn của Úc chia sẻ vấn đề nhân sự. Sau khi nghe ông một hồi thấy không khác gì Việt Nam, cũng xáo trộn, cũng mất mát. Doanh nghiệp nào cũng vậy, vấn đề con người phải đi trước, kinh doanh sẽ theo sau. Từng doanh nghiệp phải có sáng tạo riêng để xây dựng chiến lược, chiến thuật phù hợp. Chẳng có công thức nào đúng với tất cả mọi người.

“Tôi cũng đã từng sai lầm về nhân sự. Mình tưởng tuyển ông giám đốc nhân sự về thay cho ông ấy là an tâm, thực sự sai. Người làm nhân sự tốt nhất phải là ông chủ công ty, hiểu được mong muốn của công ty, sau đó các bộ phận chuyên môn sẽ phản biện, để tìm ra những con người cần thiết”, ông Vị cho biết.

“Bản thân tôi thế hệ đời đầu, cực khổ, gian nan, phải trả giá mới có được kinh nghiệm, để hiểu tận gốc vấn đề nhân tài. Không chiến thắng nào bằng chiến thắng con người, điều đó mang lại giá trị lớn lắm. Với tôi nhân tài là người có thể đem lại giá trị hiệu quả cho công ty”, ông Vị cho biết thêm.

Theo ông Vị, nhân tài không thiếu, làm sao để họ phát huy mới là vấn đề. Nhân tài thường cá tính, nhất là bộ phận marketing, quyền lợi thì không biết bao nhiêu cho vừa, phải xét trên quan điểm của từng cá nhân xem nhu cầu của họ thực sự là gì? Trong cuộc chơi biến động nhân sự hiện nay, phải sống chung với nó, xem chuyện đến và đi là bình thường.

Ngay cả nước Nhật cũng phải thay đổi quan điểm về nhân tài, không ai có thể làm với mình suốt đời. Có những doanh nghiệp không có tiền nhiều, làm sao để nhân viên chia sẻ với doanh nghiệp? Phải có đặc thù, bản sắc, triết lý  riêng để giữ được những người mong muốn. Nhân sự trong khối bán hàng của tôi có nhiều thay đổi, nhưng 20% nhân vật quan trọng cần phải giữ. Nếu giữ được cán bộ cấp trung ổn định thì khi biến động vẫn giữ được ổn định.

“Để duy trì được nhiều thế hệ người tài trong một doanh nghiệp, nếu ngày xưa tôi đúc kết được điều đó sẽ không bị phạm sai lầm đáng tiếc. Phải nhận diện và quyết tâm bổ trợ cho thế hệ trẻ mới làm được điều này. Rõ ràng văn hóa công ty phải hướng đến sự hành xử, lớp trẻ thường ít kiên nhẫn và muốn thay đổi, để giữ chân rất khó. Có điều lạ khi công ty khó khăn chút thì điều hành dễ hơn, khi có của ăn có để lại dòm ngó tỵ nạnh nhau. Đây là thuộc tính xấu của người Việt”, ông Vị phân tích.

Làm sao đặt ra phương pháp quản lý thỏa mãn nhiều thành phần trong công ty? Khối ở nhà máy, sản xuất và khối gián tiếp làm sao kiểm soát được họ? “Công ty tôi chấp nhận đầu tư công cụ phần mềm để quản lý con người, muốn thế phải có dữ liệu, phải đầu tư, và có phần mềm”, ông Vị cho biết.

Tìm nhân tài ở đâu?

Ông Đào Hoài Bắc nhấn mạnh đến môi trường những người cùng học, cùng làm với nhân tài. Nếu nhân viên thụ động quá phải giao chỉ tiêu cao hơn từ từ thôi để họ bớt thụ động đi. Phòng kinh doanh phải dứt khoát giao doanh số. Việc luân chuyển nhân tài phải được chuẩn bị cả năm trời, có quy trình rõ ràng, giao việc mới phải hướng dẫn tận tình, đánh giá được năng lực người mình sắp nhận.

 

Ông Đào Hoài Bắc, chuyên gia quản trị doanh nghiệp, giảng viên Trường đào tạo kỹ năng quản lý SAM.

 

Ông Đỗ Vũ Trung, Phó tổng giám đốc Công ty Diana lại rất quan tâm tới việc chuyển giao thế hệ: “Thương vụ M&A của Diana được tạp chí châu Á đánh giá thương vụ đẹp nhất năm 2012, trị giá 128 triệu USD. Khi tiếp nhận, tập đoàn Nhật Bản chỉ gửi qua một giám đốc tài chính, một CEO, một giám đốc sản xuất, marketing. Toàn bộ nhân sự Diana cũ không thay đổi. Điều đáng lưu ý chỉ bằng một số thay đổi về kỹ thuật và tài chính, doanh thu sau ba năm của Diana tăng 3,6 lần, con số quá đặc biệt.

Tôi tự đặt ra câu hỏi tại sao cũng những nhân sự đó, lãnh đạo đó, khi chưa có yếu tố nước ngoài lại làm ra lợi nhuận kém hơn nhiều? Từ đó tôi rút ra mấy điều, thứ nhất khi lương đều được tăng, siết lại thang lương sát thực tiễn hơn, tùy theo đóng góp của từng bộ phận. Thứ hai, có một điều tự mình thấy hơi đau lòng, dường như có người lãnh đạo nước ngoài vào nhân viên nghe lời hơn. Nhà xưởng rất ngăn nắp, sạch sẽ, biến đổi hoàn toàn, dù ngày xưa mình cũng áp dụng quy trình y như thế. Dường như người Việt Nam có máu nô lệ!”.

Ông Cao Tiến Vị phân tích một “thuộc tính” xấu của các sếp: Đa số các sếp có tính không hài lòng vì họ nhiều trải nghiệm nên nhìn nhân viên chẳng bao giờ hài lòng. Nếu bạn đủ bản lãnh phải ngồi lại để nói chuyện với sếp xem vì sao không hài lòng. Còn chuyện săn bắt người tài thì họ sẽ đến rồi đi vì nhiều khi không phù hợp văn hóa. Chính những người tự đào tạo mới hiểu công việc, hiểu đặc thù văn hóa để gắn bó doanh nghiệp. Giám đốc nhân sự phải làm công tác tư tưởng để các giám đốc bộ phận cùng tham gia thì quản trị nhân sự mới thành công.

“Ngày xưa khi công ty còn nhỏ tôi quan tâm được đến mọi người, giờ công ty lớn mạnh, tôi không thể hiểu hết mọi người. Cấp quản lý của tôi lại có nhiều người mới vào, không hiểu rõ văn hóa công ty và những người cũ. Phải được đào tạo lại, thảo luận cùng nhau để đem lại cái mới cho toàn hệ thống. Tôi nghiêng về đào tạo kỹ năng mềm, áp dụng theo phương pháp 7/3, công ty bỏ 70% chi phí, nhân viên bỏ 30%, nếu ai học giỏi được thưởng thêm. Còn học đào tạo nhân tài qua online là bài toán mà Việt Nam phải mất nhiều thời gian mới làm quen được, vì cần sự kiên nhẫn và tính tự giác rất cao”, ông Vị cho biết.

Ông Đỗ Thành Năm thì chia sẻ kinh nghiệm cụ thể: “Để tuyển người giỏi trong ngành cơ khí và xây dựng vừa cần giỏi về quản lý và kỹ thuật, tôi để xuất những người học MBA giỏi về kỹ thuật. bên cạnh đó là mời lãnh đạo đầu ngành tiến cử những đệ tử, từ đó có được người giỏi”. Tìm người tài phải biết nguồn từ đâu. Khách hàng là tài sản của doanh nghiệp, đừng biến khách hàng thành tài sản của một vài người trong công ty, như thế khi người tài ra đi bạn sẽ dễ bị động. Nếu nhân tài là người thực sự quan trọng thì phải biến họ thành cổ đông của công ty”.

Nguồn KIM YẾN – BIZLIVE.VN